Desafíos de la Gestión de Experiencia de Clientes.

Desafíos de la Gestión de Experiencia de Clientes.

El mundo y el entorno en que vivimos tiene una sola constante, el cambio. El mejor ejemplo es la pandemia a la que nos hemos visto expuestos este año, donde las empresas y sus modelos de negocios tuvieron que adaptarse a una nueva realidad, cambiando fuertemente la forma de relacionarse con sus clientes y donde la tecnología y la logística han sido las principales aliadas para satisfacer los requerimientos. Pero las expectativas de los clientes ya no estaban solo asociadas a la entrega producto, la mirada también se fue a los procesos, a los protocolos de atención, al cuidado que las empresas le dieran a sus colaboradores y a ellos como clientes, entre otros. Cuál es entonces el factor que solo reforzó lo que ya muchas empresas sabían, en que un elemento diferenciador entre una empresa u otra, estaba en las Experiencias que tenían los clientes, las que, dependiendo de su calidad, generaban un mayor o menor vínculo con la empresa y, por lo tanto, impactan el comportamiento comercial con las mismas.

Lo ocurrido este año con la pandemia refuerza la potencia que tiene para las empresas estar escuchando la voz de sus clientes y preocuparse de las experiencias que se entregan en los diferentes puntos de interacción o momento del viaje del cliente. Esta es la razón de porque cada vez hay más empresas que tienen programas y un área o un equipo cuyo rol es evaluar y liderar la gestión de las experiencias de los clientes, pero hay que tener claro que la responsabilidad de esta gestión es de toda la organización, partiendo por el Gerente General o su CEO hasta el colaborador que le abre la puerta a un cliente.

Tener un equipo y un programa para medir y gestionar las experiencias, ¿es suficiente para ser exitoso?. La respuesta es que es la base, se requieren también otros elementos a tener en cuenta y los que pasan a ser un desafío para la gestión de experiencias si es que éstos no existen o no están claros.

Estrategia y Objetivos.
Cada vez son más las empresas que han puesto al cliente al centro de la estrategia, y la razón, porque saben que es un ganar-ganar, donde las empresas crecen como consecuencia del crecimiento de sus clientes. No obstante, existen empresas en que ésto es una declaración más que una convicción y foco, donde el compromiso con el cliente está principalmente en las áreas de Servicios o Marketing, pero el resto de las unidades se mueven principalmente con metas operacionales individuales como área. Lo importante en este punto es que los objetivos y las estrategias de Gestión de Experiencia estén alineados con los Comerciales y Operacionales, y en conjunto formen parte de la estrategia de crecimiento de la empresa. El objetivo no es obtener una mayor NPS®, éste es solo el indicador que indica si se está haciendo mejor, igual o peor. EL gran objetivo es desarrollar y transformar la empresa y la organización en Cliente Céntrica.

Cultura y Competencias.
Definir la estrategia y tener un área que lidere la gestión de experiencia de cliente, no es suficiente para tener éxito. La organización no se centra en el cliente solo porque la Misión de la empresa lo diga o porque se define como un objetivo. Es necesario desarrollar la cultura en torno al cliente, el que los diferentes colaboradores entiendan el beneficio de esta estrategia y que se les capacite y entregue las competencias necesarias para implementar las acciones derivadas de las oportunidades de mejora y crecimiento provenientes de la voz del cliente, que exista un compromiso genuino con el cliente externo y con la entrega de experiencias memorables.

Recursos.
Para gestionar y mejorar las experiencias se requieren recursos, sean éstos tecnológicos, horas hombre o inversiones. En la medida que no existan las herramientas o procesos para escuchar la voz del cliente, entender y conocer cómo los clientes perciben sus experiencias, tanto el equipo de Experiencia del Cliente como la organización están ciegos frente a las oportunidades de mejoras o focos de acción. De la misma manera, se debe contar con una gestión sistemática de los hallazgos y de las oportunidades de mejora, la que es liderada por el equipo o responsables de las Experiencia de los Clientes, pero es implementada a través de un trabajo concatenado entre las diferencias áreas y niveles de la empresa, las que afectan la toma de decisiones estratégicas, funcionales y tácticas.

Métricas.
La gestión de las experiencias se debe traducir en un crecimiento y para ello es que deben existir métricas que permitan medir cómo se perciben las experiencias de los clientes y cómo están impactando en ellas las acciones que se han implementado, complementándolas con la medición de variables operacionales relacionados con las experiencias y con los resultados financieros y comerciales. Es necesario demostrar que gestionar las experiencias de los clientes es una inversión, ya sea porque los clientes aumentan su frecuencia de compra aumentando los ingresos o porque la fuga o pérdida de clientes disminuye en la medida que los clientes ven que se toman medidas, como también porque llegan nuevos clientes referidos por aquellos clientes promotores a la marca o porque la rentabilidad de los clientes aumenta al bajar los costos de servir en base a las mejoras de los procesos, protocolos de atención u otros.